通過本報(bào)告搞清楚股權(quán)激勵(lì)的如下幾個(gè)核心問題:

01資本運(yùn)作下的股權(quán)激勵(lì)意義

資本運(yùn)作下的股權(quán)激勵(lì)如何去做，如果公司沒有資本運(yùn)作的預(yù)期，讓員工去搞股權(quán)激勵(lì)，尤其是搞一些虛擬股忽悠員工最終沒啥實(shí)際效果，一句話，沒有資本運(yùn)作的股權(quán)激勵(lì)基本等于耍流氓。

02股權(quán)激勵(lì)模式與工具選擇

股權(quán)激勵(lì)模式與工具的選擇，每個(gè)企業(yè)行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，員工的素質(zhì)和訴求不同，其股權(quán)激勵(lì)模式和工具應(yīng)有所區(qū)別，或者多種工具配合使用。

03股權(quán)激勵(lì)的局限性

股權(quán)激勵(lì)只是公司激勵(lì)體系的中的一種，股權(quán)激勵(lì)不是一個(gè)萬能藥能解決一切問題，做股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)考慮其他激勵(lì)方式配合。

04股權(quán)激勵(lì)激勵(lì)對(duì)象考慮

股權(quán)激勵(lì)不是做全員激勵(lì)，而是要對(duì)現(xiàn)有的及未來需要招募的核心人員進(jìn)行激勵(lì)，能夠獨(dú)擋一面或不可或缺的人是重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，同時(shí)需要考慮激勵(lì)對(duì)象的出資能力與解決方案的結(jié)合，真正替激勵(lì)對(duì)象去考慮。

05股權(quán)激勵(lì)稅收及股份支付

股權(quán)激勵(lì)的過程中可能涉及相關(guān)稅收，在合法合規(guī)的條件下，進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)稅收的籌劃，有志于未來資本運(yùn)作IPO的企業(yè)需要充分考慮股權(quán)激勵(lì)的股份支付問題，需要提前規(guī)劃，不要影響公司的IPO。

06股權(quán)激勵(lì)的考核

股權(quán)激勵(lì)核心要旨是對(duì)預(yù)期進(jìn)行管理，進(jìn)而激勵(lì)和提升公司員工的積極性，因此公司在制定的股權(quán)激勵(lì)方案必須要有一套制度與規(guī)則，明確激勵(lì)對(duì)象的授予條件，并且通過公司績(jī)效考核，確保相對(duì)的公平合理。

07股權(quán)激勵(lì)管理與調(diào)整

股權(quán)激勵(lì)的管理與后續(xù)調(diào)整，通過與擬授予對(duì)象進(jìn)行簽署股權(quán)激勵(lì)相關(guān)協(xié)議，并且在核心激勵(lì)對(duì)象離職或新授予對(duì)象加入進(jìn)行調(diào)整。

08股權(quán)激勵(lì)的宣講與公司愿景

股權(quán)激勵(lì)方案完成后需要做的一點(diǎn)就是要全員宣講，讓公司員工了解，有欲望才有動(dòng)力，并且結(jié)合公司發(fā)展愿景，讓激勵(lì)對(duì)象有希望。

本報(bào)告主要針對(duì)非上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)了解與認(rèn)知、股權(quán)激勵(lì)要不要做、股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)候做、股權(quán)激勵(lì)怎么做、股權(quán)激勵(lì)怎么管、股權(quán)激勵(lì)相關(guān)管理制度與協(xié)議等幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。

本報(bào)告核心內(nèi)容包括如下五個(gè)部分：

1、股權(quán)激勵(lì)要不要做；

2、股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)候做；

3、股權(quán)激勵(lì)怎么做；

4、股權(quán)激勵(lì)怎么管；

5、股權(quán)激勵(lì)制度與協(xié)議。

在開始本報(bào)告之前有幾個(gè)重要提示如下：

1、適用企業(yè)：適用于“初創(chuàng)-成長(zhǎng)-成熟”不同發(fā)展階段非上市公司股權(quán)激勵(lì)；

2、報(bào)告內(nèi)容：圍繞公司股權(quán)主題，重點(diǎn)介紹公司股權(quán)設(shè)計(jì)、公司治理結(jié)構(gòu)、公司激勵(lì)體系、公司股權(quán)激勵(lì)方案如何制定與落地等幾個(gè)方面；

3、報(bào)告邏輯：股權(quán)激勵(lì)要不要做--股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)做--股權(quán)激勵(lì)怎么做--股權(quán)激勵(lì)怎么管-股權(quán)激勵(lì)的制度與協(xié)議；

4、重要提示：本報(bào)告僅是針對(duì)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制定一般規(guī)律性總結(jié)，其中具體內(nèi)容并非適用所有企業(yè)及企業(yè)的不同階段，同時(shí)股權(quán)激勵(lì)制定是有一套科學(xué)方法與流程，公司切不可不根據(jù)公司具體情況而生搬硬套，草草實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，由于操作方案不到位進(jìn)而影響企業(yè)后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展與資本運(yùn)作，公司股權(quán)激勵(lì)方案的制定建議由專業(yè)人士操作，以免由于股權(quán)激勵(lì)操作不當(dāng)對(duì)公司人員穩(wěn)定及企業(yè)發(fā)展造成不利影響。

在開始本報(bào)告正式內(nèi)容之前先給大家介紹兩個(gè)運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)比較好的案例，一個(gè)是時(shí)間遠(yuǎn)一點(diǎn)的《喬家大院》的票號(hào)的股權(quán)激勵(lì)；另一個(gè)是我們都非常熟知的華為股權(quán)激勵(lì)案例。

案例一：?jiǎn)碳掖笤旱墓蓹?quán)激勵(lì)

大德通票號(hào)1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。東家拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營票號(hào)的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經(jīng)營才能拿身股，每年可以拿到票號(hào)的分紅。從1889年到1908年20年間，銀股的比例雖沒變，但由于整個(gè)蛋糕做大了，分紅總額增大，股東最終所分得的銀子大大增加了。

案例二：華為的股權(quán)激勵(lì)

華為2015年年報(bào)顯示：華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（持有98.58%）和任正非（持有1.42%）。公司通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總?cè)藬?shù)的45%（華為總?cè)藬?shù)約17.56萬）。華為成立于1987年，1992年銷售額超過1個(gè)億，2016年年報(bào)顯示華為實(shí)現(xiàn)全球銷售收入5215億元人民幣；凈利潤(rùn)370億元人民幣。

2010年，華為內(nèi)部股票購買價(jià)格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元，2015年每股分紅1.95元，2016年每股分紅1.56元。

華為的股權(quán)激勵(lì)的演變歷程（實(shí)股-虛擬股-虛擬股+TUP）

早期（1990-1997），華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對(duì)股權(quán)不了解，華為用實(shí)體股權(quán)激勵(lì)獲得內(nèi)部融資，解決資金困難，也留住員工和激發(fā)動(dòng)力。

中期（1998-2012），員工對(duì)華為公司有一定信任，股權(quán)激勵(lì)逐步由實(shí)體股轉(zhuǎn)為虛擬股，擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)規(guī)模，幫助員工申請(qǐng)銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業(yè)績(jī)迅猛發(fā)展。

近期（2013-至今），公司資金充裕，逐步推出TUP計(jì)劃，給員工分利，給公司留權(quán)，為未來發(fā)展留下空間。

TUP(時(shí)間單元計(jì)劃）

TUP計(jì)劃實(shí)施框架：每年根據(jù)員工崗位及級(jí)別、績(jī)效，分配一定數(shù)量的5年期權(quán)，員工不需花錢購買，可獲得相應(yīng)的分紅權(quán)和增值權(quán)，5年后清零，舉例：2014年，某員工獲得期權(quán)5000股，當(dāng)期股票價(jià)值為5.42。2015年，可以獲取5000*1/3 分紅權(quán)。2016年，可以獲取5000*2/3 分紅權(quán)。2017年，可以獲取5000股的全額分紅權(quán)。2018年，可以獲取全額分紅權(quán)，同時(shí)對(duì)2014年的期權(quán)結(jié)算，如果2018年股票價(jià)值為6.42，則第五年獲取的回報(bào)是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42），同時(shí)這5000股期權(quán)進(jìn)行清零。

01、股權(quán)激勵(lì)大背景

1、《舊唐書》有云：“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”，這八個(gè)字有效揭示了公司老板用人的精髓。

2、2015年《財(cái)富》雜志報(bào)道：世界500強(qiáng)企業(yè)中有85%的企業(yè)使用過股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)是重要的激勵(lì)方式。

3、時(shí)代的變遷：由工業(yè)時(shí)代（核心要素為機(jī)器與資本）進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代（核心要素為人力資本），對(duì)人的依賴性逐步加強(qiáng)，因此對(duì)核心人員的股權(quán)激勵(lì)顯得更加重要。

4、社會(huì)代際更替推動(dòng)由原有雇傭制到合伙制的轉(zhuǎn)變，目前對(duì)于80/90/00后，待遇、感情、事業(yè)留人方式已經(jīng)不是最有效的方法。

5、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的股權(quán)及期權(quán)激勵(lì)案例示范影響（阿里、華為、騰訊、小米等）。

總結(jié)：人力資本化、人力資源股權(quán)化時(shí)代已經(jīng)來臨。

02、股權(quán)激勵(lì)的定義與意義

股權(quán)激勵(lì)就是使員工通過獲得公司股權(quán)的形式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

股權(quán)激勵(lì)的重要意義有兩大塊，一是通過股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行融智，包括吸引核心人才、留住核心人才、激勵(lì)核心人才、新老核心人才的更替。二是通過股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行融資，從目前來看，如果需要進(jìn)行資本運(yùn)作，讓投資機(jī)構(gòu)看上進(jìn)行投資，公司必須要有完善的治理結(jié)構(gòu)，投資機(jī)構(gòu)投資公司不是投資創(chuàng)始人一個(gè)人，而是投資一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因此很多投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資時(shí)一般有要求公司設(shè)置股權(quán)激勵(lì)池。

03、股權(quán)激勵(lì)要不要做

股權(quán)激勵(lì)一直以來都是一把雙刃劍，公司的股權(quán)激勵(lì)要不要做，或者操作不當(dāng)及施行時(shí)機(jī)不當(dāng)都會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。

1、行業(yè)屬性

智力服務(wù)、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵(lì)，資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對(duì)股權(quán)激勵(lì)需求較小。

2、企業(yè)發(fā)展前景

行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景不好不建議實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，CEO的愿景是做生意還是做事業(yè)也很關(guān)鍵。

3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)凸顯人才的重要性，國企、壟斷性企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性不高。

4、人員流動(dòng)性

區(qū)域不同及公司不同代際人員意識(shí)的不同，人員流動(dòng)性差別較大，股權(quán)激勵(lì)要有所差別。

5、時(shí)機(jī)

一家企業(yè)不同發(fā)展階段，需要不同的激勵(lì)方式，什么時(shí)機(jī)做股權(quán)激勵(lì)有待考慮。

一句話，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)如果沒有考慮好或者沒有周密的方案，建議不要輕易的去做或者跟核心員工過多承諾，一旦股權(quán)激勵(lì)方案不合理或跟員工承諾太多無法兌現(xiàn)，都對(duì)核心員工的穩(wěn)定性有很大影響。

04、股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)候做

創(chuàng)業(yè)初期：公司初步建立，人才是關(guān)鍵，主要針對(duì)合伙人級(jí)別的股權(quán)激勵(lì)，往往采取實(shí)股股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)；

成長(zhǎng)期：公司已經(jīng)邁過初創(chuàng)生存階段，處于快速增長(zhǎng)階段，是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)最好的階段，核心高管給予實(shí)股股權(quán)，核心技術(shù)人員與中層人員可以考慮期權(quán)或虛擬股權(quán)方式；

成熟期：公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位，公司會(huì)考慮進(jìn)入資本市場(chǎng)，上市前需要有一輪股權(quán)激勵(lì)，主要考慮實(shí)股股權(quán)激勵(lì)；

衰退期：到了高成長(zhǎng)之后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，應(yīng)該以現(xiàn)金激勵(lì)為主。

以上企業(yè)發(fā)展四個(gè)階段非股權(quán)激勵(lì)的方式同樣能達(dá)到很好的激勵(lì)效果，比如獎(jiǎng)勵(lì)基金的設(shè)定。

初建：創(chuàng)始合伙人團(tuán)隊(duì)的搭建，主要在于創(chuàng)始合伙人之間的股權(quán)設(shè)置，并且考慮預(yù)留后續(xù)合伙人加入及團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)因素，預(yù)留股權(quán)一般由大股東所代持為主；

天使輪-A輪-B輪融資：投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入公司，一般都需企業(yè)做一輪或多輪股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，實(shí)股多為持股平臺(tái)模式，或期權(quán)模式；

新三板：掛牌新三板前的股權(quán)激勵(lì)需要綜合新三板的股權(quán)激勵(lì)規(guī)定及后續(xù)IPO一些要求，建議掛牌新三板需要提前將持股平臺(tái)設(shè)立，持股平臺(tái)比例可以適當(dāng)放大，以免掛牌后，無法設(shè)立持股平臺(tái)；

Pre-IPO輪：上市前的融資及考慮是否再做一輪股權(quán)激勵(lì)，如果做需要考慮股份支付影響公司凈利潤(rùn)問題，建議充分考慮股權(quán)激勵(lì)實(shí)施對(duì)公司凈利潤(rùn)影響是否符合IPO申報(bào)要求。

05、企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)

初創(chuàng)期：創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配設(shè)置，并且充分考慮后續(xù)合伙人及團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)股份預(yù)留；

成長(zhǎng)期的一輪或多輪融資期：一方面投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入后的資本方要求，另一方面通過融資給予公司一定估值的體現(xiàn)，有利于給予股權(quán)激勵(lì)對(duì)象一個(gè)好的預(yù)期；

新三板掛牌：新三板掛牌也算企業(yè)發(fā)展一定階段的對(duì)前面成果的總結(jié)與規(guī)范，以及進(jìn)入資本市場(chǎng)的開端，掛牌新三板前做一輪股權(quán)激勵(lì)給予做出貢獻(xiàn)的員工激勵(lì)，預(yù)留股份以吸引外部人才；

被并購：在被并購前，做一輪核心骨干的股權(quán)激勵(lì)，有助于鎖定骨干并完成業(yè)績(jī)對(duì)賭要求；

IPO：IPO前做一輪股權(quán)激勵(lì)，給予核心骨干一個(gè)交代，并且綁定朝著IPO目標(biāo)進(jìn)行奮斗。

本期核心介紹股權(quán)激勵(lì)操作的流程與股權(quán)激勵(lì)方案制定關(guān)注點(diǎn)。

核心的建議如下幾點(diǎn)：

1、公司初創(chuàng)創(chuàng)始人原則上不宜超過四人（創(chuàng)始人為2人、3人較為穩(wěn)定，除非帶頭大哥具有非常強(qiáng)的號(hào)召力和影響力，并且持有絕對(duì)控股權(quán)）；

2、創(chuàng)始人組建公司不應(yīng)平分股權(quán)，股權(quán)要有明顯的梯次，做到權(quán)責(zé)利對(duì)等，要有帶頭大哥，并且拿較大的股權(quán)；

3、創(chuàng)始人分配股權(quán)時(shí)要充分考慮預(yù)留股權(quán)激勵(lì)（設(shè)立股權(quán)池，前期多為代持）、以及為吸收新的合伙人預(yù)留，以及后續(xù)融資和資本運(yùn)作的考慮（控制權(quán)問題）；

4、初創(chuàng)股權(quán)分配要有動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)貢獻(xiàn)有個(gè)后續(xù)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制（一般較難，避免有些合伙人實(shí)力無法勝任公司后續(xù)發(fā)展，而持有過多股份造成其他貢獻(xiàn)人不平衡），中途合伙人退出轉(zhuǎn)讓約定。

小米科技案例

小米科技在2010年創(chuàng)立時(shí)，規(guī)模是含7位合伙人的14人團(tuán)隊(duì)，后續(xù)王川創(chuàng)始人加入。

小米科技八大創(chuàng)始人為：雷軍、林斌（原Google中國工程研究院副院長(zhǎng)，曾參與微軟亞洲工程院創(chuàng)建并任工程總監(jiān)）、周光平（原摩托羅拉中心高級(jí)總監(jiān)，主持設(shè)計(jì)“明”系列手機(jī)）、劉德（原北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系主任）、黎萬強(qiáng)（原金山詞霸總經(jīng)理）、黃江吉（原微軟中國工程院開發(fā)總監(jiān)）以及洪峰（原Google中國高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理）、王川（多看創(chuàng)始人，也是雷軍天使的項(xiàng)目，專注于改良Kindle的閱讀系統(tǒng)）。

小米科技成立于2010年，成立之初估值就達(dá)到2.5億美元

關(guān)注點(diǎn)2：公司治理結(jié)構(gòu)及控制權(quán)問題

在這里主要提醒三個(gè)核心的股權(quán)比例，67%、51%、34%。

1、67%，擁有絕對(duì)控制權(quán)

67%：擁有絕對(duì)控制權(quán)，占到三分之二，能夠通過股東大會(huì)決議，有權(quán)修改公司章程、增資擴(kuò)股等重大事項(xiàng)，公司章程是除了《合同法》《公司法》之外，能夠約束股東權(quán)利和義務(wù)最重要契約。

2、51%：擁有相對(duì)控制權(quán)

51%：擁有相對(duì)控制權(quán)，占比二分之一以上，通過股東大會(huì)決議，可以對(duì)公司重大決策進(jìn)行表決和控制：比如制定董事會(huì)和高管的薪酬，以及股權(quán)激勵(lì)等。

3、34%：擁有一票否決權(quán)

34%：擁有一票否決權(quán)：占比大于三分之一，對(duì)于股東會(huì)的決策，有直接否決權(quán)。這是針對(duì)67%而相對(duì)設(shè)定的。

其他幾個(gè)股權(quán)比例可適當(dāng)關(guān)注。如下所示。

關(guān)注點(diǎn)3：激勵(lì)工具與激勵(lì)方式

公司的激勵(lì)體系包括物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，其中物質(zhì)激勵(lì)包括現(xiàn)金和非現(xiàn)金，其中非現(xiàn)金中的中長(zhǎng)期激勵(lì)就是股權(quán)激勵(lì)。公司的激勵(lì)體系如下圖所示。

公司激勵(lì)的體系應(yīng)該考慮公司基層、中層和高層不同層次的需求，有效的激勵(lì)結(jié)構(gòu)是短中長(zhǎng)三者結(jié)合全面激勵(lì)體系，如下圖所示。

關(guān)注點(diǎn)4：目前市場(chǎng)典型的激勵(lì)模式

以下總結(jié)了如下市場(chǎng)集中比較典型的激勵(lì)模式，主要包括項(xiàng)目跟投、內(nèi)部孵化、連鎖合伙、裂變式創(chuàng)業(yè)、并購基金模式、小組制等。

模式1：萬科的項(xiàng)目跟投機(jī)制

項(xiàng)目公司不在母體公司里面分股權(quán)，而是在二級(jí)公司里面，每個(gè)項(xiàng)目萬科出一部分錢，外部融一部分資，另外公司內(nèi)部跟投，三波資金一起投這個(gè)項(xiàng)目

內(nèi)部跟投實(shí)際上就是解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問題。內(nèi)部跟投有幾個(gè)方式，首先對(duì)每個(gè)樓盤項(xiàng)目附了一個(gè)上限，第二它里面分了有些人是必須跟投，有些人可以跟投。通過這種方式，這個(gè)團(tuán)隊(duì)放大了，有資金杠桿，又控制了成本，還解決了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)問題

把項(xiàng)目做成獨(dú)立的項(xiàng)目公司，萬科提供部分資金，外部資金與內(nèi)部資金跟投

萬科引入項(xiàng)目跟投帶來的效果：開盤認(rèn)購率增長(zhǎng)4%，獲地到首期開工：平均縮短4個(gè)月，首期開盤毛利率增長(zhǎng)6%，營銷費(fèi)用持續(xù)下降

模式2：完美世界的內(nèi)部孵化制度

第一階段是員工階段，員工階段主要是發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金。

第二個(gè)階段是工作室階段，如果這個(gè)公司早期時(shí)只是一個(gè)產(chǎn)品只是一個(gè)思路，只是一個(gè)創(chuàng)業(yè)思路只有團(tuán)隊(duì)，但到出來的產(chǎn)品，而且這個(gè)產(chǎn)品本身賺錢的情況下，他們第二個(gè)情況下給團(tuán)隊(duì)30%的分紅權(quán)。

第三個(gè)階段是項(xiàng)目更成熟的時(shí)候，他們會(huì)成立一個(gè)獨(dú)立的公司，在公司里頭，股權(quán)比例可以給到團(tuán)隊(duì)30%-49%的股權(quán)比例。第一完美世界還是控制這家公司，第二可以合并財(cái)務(wù)報(bào)表。

第四階段是團(tuán)隊(duì)特別成熟，有獨(dú)立的市場(chǎng)價(jià)值的時(shí)候，這時(shí)完美世界做財(cái)務(wù)投資人，讓團(tuán)隊(duì)去控股。

模式3：連鎖模式合伙人

模式4：芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)模式

首先對(duì)你的商業(yè)計(jì)劃書進(jìn)行評(píng)估，然后在公司內(nèi)部來路演，路演成功的情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、公司母體、公司其他人員都參與投資這個(gè)項(xiàng)目。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占25%的股份，母體公司占50%的股份，公司其他員工參與進(jìn)來跟投25%的股份。

這個(gè)模式里面，有一個(gè)特別有意思的口號(hào)，他們說用錢選出來的，才是德才兼?zhèn)涞娜瞬拧?/p>

在治理結(jié)構(gòu)上，董事會(huì)共有三個(gè)人，母體公司占兩席，項(xiàng)目公司占一席。在利潤(rùn)分紅上，50%的利潤(rùn)按照股權(quán)比例來分掉，強(qiáng)制分紅，這錢必須當(dāng)年就分掉。30%利潤(rùn)用來作滾動(dòng)資金，在公司里面留存。剩下的20%主要就是分給中間的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

模式5：愛爾眼科并購基金模式

愛爾眼科是一個(gè)上市公司，他們創(chuàng)造了一種方式，就是在上市公司母體之外干這個(gè)事情。他們會(huì)在全國各地投很多醫(yī)院，他們的整體結(jié)構(gòu)就是，首先他們會(huì)讓這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)以有限合伙的形式參與進(jìn)來投資眼科醫(yī)院，愛爾眼科下屬子公司當(dāng)GP，母體公司的核心技術(shù)、運(yùn)營人員一起來投錢，這只是一部分錢，但是更大的一筆錢，主要通過產(chǎn)業(yè)并購基金來解決。下面就是投資一個(gè)一個(gè)的醫(yī)院，連鎖醫(yī)院。

這個(gè)模式有幾個(gè)好處:第一它資金杠桿能力很強(qiáng)，因?yàn)楹芏喙救卞X，通過這個(gè)模式放大了自己的資金杠桿，自己只投了4.18億，但是撬動(dòng)的資金是122億，借助了外部很多錢一起來投，有他團(tuán)隊(duì)的錢，有外部的并購產(chǎn)業(yè)基金的錢。第二就是他為這個(gè)團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，大部分的創(chuàng)始人就是我想創(chuàng)業(yè)又怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，這種模式就最適合在他們這個(gè)模式下面。第三個(gè)好處，通過這種方式，就可以快速地?cái)U(kuò)張。第四個(gè)好處，其實(shí)因?yàn)樗巧鲜泄荆詈髥蝹€(gè)醫(yī)院運(yùn)營業(yè)績(jī)好的情況下，就會(huì)把這個(gè)醫(yī)院全部收購，從而給團(tuán)隊(duì)和外部的資本打通了退出通道，做大了市值管理，所以每一方都玩得很嗨。

模式6：韓都衣舍小組制

以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系

關(guān)注點(diǎn)5：股權(quán)激勵(lì)僅僅是激勵(lì)體系中的一種方式，需要充分考慮公司整個(gè)激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)

一定：股權(quán)激勵(lì)的目的

股權(quán)激勵(lì)的目的要明確，不應(yīng)是趕潮流與模仿，目前有較多中小企業(yè)主認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)能夠有效激勵(lì)員工，把自己企業(yè)沒有做大做強(qiáng)的原因歸集到?jīng)]有做股權(quán)激勵(lì)，草率的實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，反而達(dá)不到效果，因此中小企業(yè)主必須搞清公司做股權(quán)激勵(lì)的目的是什么。

不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)，或者同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的是不一樣的：有些企業(yè)為了吸引和留住對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理骨干和核心技術(shù)人員；有些企業(yè)是為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和潛力，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值；有些是為了回報(bào)老員工，使他們甘為人梯、扶持新人成長(zhǎng)，有些或者是以上幾個(gè)目的的綜合。

具體到企業(yè)，應(yīng)明確實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的，這是企業(yè)制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的第一要素，也是最重要的一步。明確了目的也就知道了激勵(lì)計(jì)劃所要達(dá)到的效果，接下來才能夠據(jù)此選擇合適的激勵(lì)模式，確定相應(yīng)的激勵(lì)對(duì)象和實(shí)施程序。明確實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的，很有必要對(duì)公司及高管做充分的調(diào)研，其中包括高管的深度訪談、關(guān)鍵核心員工調(diào)研訪談、其他利益者的調(diào)研訪談、必要時(shí)借助于無記名的線上調(diào)研問卷。

股權(quán)激勵(lì)的制定需要遵守如下幾大基本原則：

原則一：為公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，股權(quán)激勵(lì)的核心在于激勵(lì)未來，其激勵(lì)的模式與方法要服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，并且根據(jù)具體業(yè)務(wù)制定合適性的激勵(lì)模式及對(duì)應(yīng)的考核方式。

原則二：以公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為前提，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)是激勵(lì)的前提，但業(yè)績(jī)不一定是凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)為單一目標(biāo)，可能會(huì)側(cè)重合同訂單的簽署、銷售額的增長(zhǎng)、或者其他指標(biāo)如用戶的增長(zhǎng)等。

原則三：業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向?yàn)橹魍瑫r(shí)兼顧穩(wěn)定和吸引人才，關(guān)鍵核心人才是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過股權(quán)激勵(lì)一方面需要激勵(lì)人才，并且需要穩(wěn)定人才及吸引外部人才的加盟。以股權(quán)激勵(lì)方式的中長(zhǎng)期激勵(lì)，有助于培養(yǎng)公司人才的當(dāng)家作主的企業(yè)文化，并且對(duì)于留住人才起到非常重要作用（跳槽及離職具有較大的機(jī)會(huì)成本）。

原則四：激勵(lì)與約束并重，做任何事情都要考慮周全考慮，股權(quán)激勵(lì)在注重激勵(lì)的同時(shí)也是對(duì)激勵(lì)對(duì)象的約束，擬激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)激勵(lì)協(xié)議后，可獲得未來預(yù)期收益也同時(shí)承擔(dān)了公司業(yè)績(jī)及個(gè)人業(yè)績(jī)考核承諾及離職懲罰性約定的約束。

原則五：激勵(lì)實(shí)現(xiàn)梯度與差異化，兩個(gè)方面，一是公司做股權(quán)激勵(lì)不是一次性做完就ok，也是通過這個(gè)激勵(lì)制度持續(xù)的激勵(lì)公司現(xiàn)有人員和未來引進(jìn)人員，股權(quán)激勵(lì)在公司層面最好通過多批次去實(shí)施，讓后面的人有機(jī)會(huì)參與，進(jìn)而提高激勵(lì)性。二是針對(duì)激勵(lì)的個(gè)人激勵(lì)數(shù)量和規(guī)模應(yīng)該根據(jù)崗位和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小拉開差距，而不是很多企業(yè)老板認(rèn)為不好平衡這些老員工的分配就平均分配，在數(shù)量和規(guī)模的平均的分配反而是最大的不公平，會(huì)挫敗有貢獻(xiàn)和能力的核心人才。正是因?yàn)榉峙涞牟还綄?dǎo)致很多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)做完后有不少核心高管的離職，正所謂應(yīng)了“患不寡而患不均”古話