從去年開(kāi)始，增長(zhǎng)效率與創(chuàng)新，成為了創(chuàng)始人們最為關(guān)心的話題。

增長(zhǎng)最大的陷阱之一，可能就是初創(chuàng)公司“粗暴”模仿運(yùn)用谷歌或Facebook等巨頭的增長(zhǎng)策略。事實(shí)上，雖然有一定的脈絡(luò)可尋，但增長(zhǎng)并不存在萬(wàn)試萬(wàn)靈的通用策略。增長(zhǎng)策略必須符合實(shí)際情況，在各個(gè)階段，關(guān)注不同的目標(biāo)。

今天分享的這篇文章，梳理了經(jīng)歷過(guò)從0開(kāi)始直到最終實(shí)現(xiàn)IPO的企業(yè)家、投資人布萊恩·羅森伯格（Brian Rothenberg），對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司在不同階段下，應(yīng)該如何調(diào)整并采取相應(yīng)的增長(zhǎng)策略。

簡(jiǎn)而言之，大概可以劃分為以下3個(gè)階段：

對(duì)處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司而言，核心焦點(diǎn)應(yīng)該放在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配上。對(duì)增長(zhǎng)的策略，應(yīng)該根據(jù)用戶洞察以及持續(xù)的迭代，在不斷實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值以及獲取用戶數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，再不斷地調(diào)整。切忌不要在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配并獲取足量信息之前，過(guò)多地關(guān)注于增長(zhǎng)。

當(dāng)進(jìn)入第二個(gè)階段，逐步建立了公司的商業(yè)模式基礎(chǔ)后，應(yīng)該專注于自身優(yōu)勢(shì)并致力于找到屬于自己的增長(zhǎng)模式和增長(zhǎng)循環(huán)，同時(shí)還要在公司內(nèi)部樹(shù)立統(tǒng)一的增長(zhǎng)心態(tài)。

最后，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配，并且借助于數(shù)據(jù)來(lái)打造一個(gè)或多個(gè)盈利性增長(zhǎng)循環(huán)過(guò)后，你就來(lái)到了第三個(gè)階段。這個(gè)階段可能會(huì)很混亂，但這正是區(qū)分優(yōu)秀和真正偉大贏家標(biāo)準(zhǔn)的階段。這時(shí)候，應(yīng)該在增長(zhǎng)方面持續(xù)投入，擴(kuò)大規(guī)模。在下文中，羅森伯格分享了6條策略，比如拓展進(jìn)入全新的領(lǐng)域，或者進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；換平臺(tái)，或者引入全新的平臺(tái)；拓展核心產(chǎn)品目錄或產(chǎn)品功能等等。

對(duì)于增長(zhǎng)這個(gè)話題，并不存在教科書(shū)般的“即學(xué)即用”方法。創(chuàng)業(yè)公司需要結(jié)合自己的現(xiàn)實(shí)情況，認(rèn)真分析和評(píng)估各個(gè)發(fā)展階段中可用的資源，以及摸索出符合當(dāng)下實(shí)際情況的增長(zhǎng)策略。希望今天分享的這篇文章能給你帶來(lái)一些啟發(fā)。

布萊恩·羅森伯格（Brian Rothenberg）的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)從零起點(diǎn)創(chuàng)業(yè)，到實(shí)現(xiàn)IPO之間的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。

我們先從“零”的這一幕說(shuō)起。

2009年，羅森伯格才剛創(chuàng)立SkillSlate公司。某一天，他和聯(lián)合創(chuàng)始人巴特克·瑞恩威爾斯基（Bartek Ringwelski）擠在一輛破舊的摩托車上，疾馳地穿過(guò)曼哈頓的街道，趕往下一個(gè)推介會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。

再往后九年，直到參與公司IPO的這段時(shí)間，羅森伯格曾成功地把SkillSlate公司轉(zhuǎn)讓給了TaskRabbit公司，并擔(dān)任在線營(yíng)銷總監(jiān)。隨后又作為活動(dòng)與票務(wù)網(wǎng)站Eventbrite的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)副總裁，將公司從零發(fā)展到了市值50億美元的規(guī)模。

后來(lái)，羅森伯格帶著之前的增長(zhǎng)知識(shí)，繼續(xù)投入在更多的領(lǐng)域中。他曾是First Round Capital為新興天使投資人組織的天使輪大師班的成員。

如今，他又投資了Defy公司，并作為合伙人為其創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展提供咨詢。

對(duì)許多羅森伯格曾接觸的新創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)是他們最關(guān)心的話題。據(jù)First Round Capital2018年發(fā)表的報(bào)告顯示，創(chuàng)始人夜晚輾轉(zhuǎn)反側(cè)的第二大因素就是增長(zhǎng)。針對(duì)這些想盡一切辦法去獲客及留客的創(chuàng)始人，羅森伯格分享了他在每個(gè)創(chuàng)業(yè)階段快速增長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

他說(shuō)，人們通常最容易忽略的保持創(chuàng)業(yè)公司增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素，是要明白在企業(yè)不斷發(fā)展過(guò)程中如何調(diào)整策略。

“最大的陷阱之一，是小規(guī)模初創(chuàng)企業(yè)嘗試模仿運(yùn)用成熟型初創(chuàng)企業(yè)甚至像谷歌或Facebook等巨頭公司的增長(zhǎng)策略。這樣做肯定不會(huì)有好結(jié)果。”羅森伯格說(shuō)，“對(duì)于增長(zhǎng)，不可能存在一體適用的策略。你的增長(zhǎng)策略必須符合你現(xiàn)在的實(shí)際情況。在各個(gè)階段，你應(yīng)該根據(jù)客戶需求、資源以及收集的數(shù)據(jù)，而關(guān)注不同的目標(biāo)。”

在這篇專訪中，羅森伯格將分享創(chuàng)業(yè)公司在各個(gè)發(fā)展階段應(yīng)該注意的核心原則。他還將創(chuàng)業(yè)公司生命周期分為三個(gè)階段，并依此討論各階段的目標(biāo)設(shè)定和潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，他還分享了如何結(jié)合策略讓企業(yè)的發(fā)展更上一步臺(tái)階。在這個(gè)案例中，他結(jié)合并分享了他自身從零起點(diǎn)到參與并實(shí)現(xiàn)IPO這個(gè)過(guò)程中各個(gè)公司所利用的增長(zhǎng)策略。

布萊恩·羅森伯格（Brian Rothenberg）

初創(chuàng)企業(yè)必須堅(jiān)持的核心原則

“五六年前，當(dāng)我在談及增長(zhǎng)的時(shí)候，還是有許多人持有懷疑態(tài)度。”羅森伯格說(shuō)。如今，增長(zhǎng)成了創(chuàng)業(yè)公司的核心關(guān)注部分，并且對(duì)于設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷人員、產(chǎn)品經(jīng)理甚至工程師而言，都是一門值得重視的重要學(xué)科。

隨著在增長(zhǎng)領(lǐng)域的不斷摸索，增長(zhǎng)也出現(xiàn)了許多細(xì)分領(lǐng)域，但總的而言，“增長(zhǎng)就是要通過(guò)持續(xù)不斷的努力，來(lái)保持對(duì)客戶的洞察力和數(shù)據(jù)的追蹤能力，并解決可能存在的問(wèn)題。”羅森伯格說(shuō)，“這即是說(shuō)，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)‘哦！原來(lái)如此’的價(jià)值時(shí)刻，然后在全公司范圍內(nèi)或者基于實(shí)際并盡可能快速又頻繁地讓客戶切身體會(huì)到這個(gè)時(shí)刻。”

不過(guò)，關(guān)于對(duì)增長(zhǎng)的具體做法可能還需要進(jìn)一步解釋。“公司里負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的副總裁，其具體職責(zé)從來(lái)沒(méi)有權(quán)威定義。”羅森伯格說(shuō)，“在以產(chǎn)品為主要導(dǎo)向的公司中，增長(zhǎng)可能基本上是產(chǎn)品人員的職責(zé)。而在以產(chǎn)品為次要導(dǎo)向的公司中，增長(zhǎng)可能就是營(yíng)銷人員的主要職責(zé)。當(dāng)然，在其他公司，也可能存在前述混合的情況。我也見(jiàn)過(guò)有些公司，他們的增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人更像是B2B的營(yíng)銷和銷售負(fù)責(zé)人。”

在增長(zhǎng)業(yè)務(wù)具體職責(zé)方面，雖然沒(méi)有嚴(yán)格的參考，但處于各個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人仍然可以借助以下兩個(gè)原則，來(lái)不斷地調(diào)整自己的增長(zhǎng)策略。

原則1：增長(zhǎng)策略＞捷徑

“我的朋友肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出了‘增長(zhǎng)黑客’這個(gè)詞，但我卻不太喜歡人們對(duì)它的普遍認(rèn)識(shí)。肖恩眼中的定義，本來(lái)是一個(gè)具有企業(yè)家精神的術(shù)語(yǔ)，結(jié)果卻被許多人當(dāng)作捷徑或者自以為非常聰明的特別詭計(jì)。”羅森伯格說(shuō)，“從廣義上來(lái)講，增長(zhǎng)黑客向許多創(chuàng)業(yè)公司做出了過(guò)分承諾，但實(shí)際上卻沒(méi)有讓這些企業(yè)達(dá)成其目的，因此，這個(gè)術(shù)語(yǔ)的名聲也逐漸地被毀掉了。”

相比于通過(guò)某種方式快速“黑進(jìn)”成功之路，“驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的最正確方法，應(yīng)該是保持穩(wěn)健的步伐，同時(shí)采取相應(yīng)的策略。”羅森伯格說(shuō)。

許多文字博主和假內(nèi)行都在散播稱，增長(zhǎng)黑客是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，但事實(shí)上，捷徑只會(huì)讓你迷失方向。

創(chuàng)業(yè)公司一定要警惕對(duì)微觀方面優(yōu)化的承諾。“大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，特別是初創(chuàng)企業(yè)，并沒(méi)有到達(dá)要求并實(shí)現(xiàn)微觀優(yōu)化的地步，更不用說(shuō)微觀優(yōu)化能不能起作用的問(wèn)題了。”羅森伯格說(shuō)。當(dāng)然，這也不是說(shuō)，企業(yè)就不應(yīng)該不斷優(yōu)化。

“當(dāng)你開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，主要的增長(zhǎng)問(wèn)題其實(shí)就是復(fù)利增長(zhǎng)。隨著時(shí)間的推移，許多不斷累積的小型或中等規(guī)模的進(jìn)步，也可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)。這有點(diǎn)像為了提高轉(zhuǎn)化率而進(jìn)行的一系列試驗(yàn)，而每次試驗(yàn)過(guò)后都可以稍微進(jìn)步一點(diǎn)。”羅森伯格說(shuō)，“但如果只關(guān)注這種類型的優(yōu)化，只會(huì)讓你朝著局部最優(yōu)（Local Maximum）的方向發(fā)展。為了登上更高的山峰，你需要采取策略性的轉(zhuǎn)變措施，然后朝著全局最優(yōu)（Global Maximum）的方向發(fā)展。”

就如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)而言，創(chuàng)始人應(yīng)該懂得在持續(xù)不斷優(yōu)化的同時(shí)，結(jié)合相對(duì)規(guī)模較大的策略。羅森伯格說(shuō)，“我個(gè)人非常喜歡地產(chǎn)搜索引擎公司Trulia的創(chuàng)始人皮特·弗林特（Pete Flint）說(shuō)的一句話，他說(shuō)，‘作為創(chuàng)始人，我們的工作核心，就是要懂得如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)，以及懂得在何時(shí)創(chuàng)新。’當(dāng)然，在實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，也必須要進(jìn)行優(yōu)化。但是，如果要實(shí)現(xiàn)更大的飛躍，你也需要承受更大的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)化的確重要，但真正能夠保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)的，則是更大規(guī)模的創(chuàng)新，特別是初創(chuàng)時(shí)期的創(chuàng)新，它們也往往能夠創(chuàng)造出持續(xù)不斷的用戶價(jià)值。”

原則2：基于假設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展，不要過(guò)分滿足于過(guò)往成就

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷增長(zhǎng)的過(guò)程中，還需要在這個(gè)過(guò)程中不斷地試驗(yàn)。羅森伯格稱，“在企業(yè)初創(chuàng)期間，最有影響力的是懂得如何提問(wèn)的方法論，同時(shí)將所學(xué)的知識(shí)運(yùn)用到這個(gè)過(guò)程中。而在這個(gè)過(guò)程中，最重要的又是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配，同時(shí)將企業(yè)增長(zhǎng)變成一種習(xí)慣，并始終維持下去。但值得注意的是，無(wú)論在企業(yè)發(fā)展的哪個(gè)階段，基于假設(shè)的試驗(yàn)以及學(xué)習(xí)都是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的核心因素。”

而這些體會(huì)，也是羅森伯格和聯(lián)合創(chuàng)始人瑞恩威爾斯基在閱讀埃里克·萊斯著作的《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）一書(shū)后而有感而發(fā)的。“這本書(shū)首次出版后，我們讀完后頓時(shí)就有了這種頓悟。我們認(rèn)為，這種精益創(chuàng)業(yè)的方式，受驅(qū)于用戶洞察以及快速迭代，應(yīng)該不僅僅局限于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，它也可以用來(lái)發(fā)展增長(zhǎng)渠道，甚至還可以用來(lái)更好地管理公司。”羅森伯格說(shuō)。

“在未來(lái)的道路上，你總是會(huì)得到一些非常重要的全新領(lǐng)悟。”羅森伯格說(shuō)，"你有可能會(huì)偶然得出這些領(lǐng)悟。當(dāng)然，更好的方式則是采用系統(tǒng)方式，并結(jié)合用戶洞察，市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及其它信息來(lái)源，來(lái)得出如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的假設(shè)和領(lǐng)悟。"

增長(zhǎng)策略的核心，實(shí)際上就是不停地試驗(yàn)。而對(duì)于羅森伯格和聯(lián)合創(chuàng)始人瑞恩威爾斯基而言，他們?cè)赟killSlate公司發(fā)展初期時(shí)采用的策略是，關(guān)注過(guò)去一個(gè)月學(xué)習(xí)到的東西，而不是總結(jié)過(guò)去一個(gè)月的各種數(shù)據(jù)報(bào)名和各種里程碑。“要多提出像‘你從當(dāng)中學(xué)到了什么？又可以將它們應(yīng)用在哪些領(lǐng)域？要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，目前還欠缺的是什么？’等問(wèn)題。”羅森伯格說(shuō)。

不要只回顧自己完成了什么事情，更重要的是，發(fā)現(xiàn)自己學(xué)到了什么。要讓自己處于一種受各種問(wèn)題而驅(qū)動(dòng)的狀態(tài)，而不是陶醉在過(guò)去的成就之中。這樣，你才能解鎖新的發(fā)展機(jī)會(huì)和影響，同時(shí)還會(huì)學(xué)到更多的新知識(shí)。

這個(gè)策略，羅森伯格也應(yīng)用在企業(yè)隨后的發(fā)展階段。“后來(lái)，在我2011年加入TaskRabbit公司，以及2013年加入Eventbrite公司時(shí)，和其他許多創(chuàng)業(yè)公司一樣，我們也總是覺(jué)得自己可以研發(fā)出全新功能，并且實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。”羅森伯格說(shuō)，“當(dāng)然，這些功能必然是經(jīng)過(guò)深思熟慮而推出的，而且也具有策略性。但是，我們?nèi)狈η逦募僭O(shè)，而且各項(xiàng)功能也缺失了清晰定義的各種參數(shù)指標(biāo)，導(dǎo)致我們后期也無(wú)法評(píng)估其具體影響。”

此外，就產(chǎn)品某項(xiàng)功能的長(zhǎng)期影響而言，這似乎也并不是某個(gè)單一個(gè)體的責(zé)任。“從歷史角度而言，通常都是團(tuán)隊(duì)先開(kāi)發(fā)出某項(xiàng)新功能，然后我們?cè)僬匍_(kāi)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，再然后團(tuán)隊(duì)又直接投入到了新項(xiàng)目的研發(fā)之中。”

羅森伯格說(shuō)，“我們?nèi)狈ψ銐虻某掷m(xù)迭代，所以沒(méi)有讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)足夠的調(diào)整，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)功能與產(chǎn)品的匹配。在還沒(méi)有來(lái)得及自問(wèn)‘我們從中學(xué)到了什么？’‘我們實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)嗎？’甚至‘我們應(yīng)該完全地保留這項(xiàng)功能嗎？’等問(wèn)題之前，我們又已經(jīng)著眼于下一個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展了。”

為了糾正這種心態(tài)，羅森伯格曾致力于逐漸改變團(tuán)隊(duì)的這種觀念，讓他們不要只顧著持續(xù)地研發(fā)，而更多地應(yīng)關(guān)注對(duì)產(chǎn)品的思考以及產(chǎn)品所產(chǎn)生的影響等方面。

“在B輪融資之前，我們要求各個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要提出更多的假設(shè)，并保持積極學(xué)習(xí)的狀態(tài)。”羅森伯格說(shuō)，“到了隨后的階段，我們則要求團(tuán)隊(duì)更注重結(jié)果。我們不會(huì)給團(tuán)隊(duì)布置具體的任務(wù)，但會(huì)給他們?cè)O(shè)定一個(gè)特定的目標(biāo)，比如，或者提高與用戶相關(guān)的參數(shù)指標(biāo)。然后，團(tuán)隊(duì)需要做的就是，自行決定如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。”

“做好了他們自然就會(huì)來(lái)了”并不是所謂的增長(zhǎng)策略。在推出新功能之前，首先要完全了解它將如何影響你的用戶。驅(qū)動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)，然后用戶自然就會(huì)來(lái)了。

在隨后的采訪之中，羅森伯格還總結(jié)了創(chuàng)業(yè)公司生命周期的三個(gè)階段。就每個(gè)階段而言，他都總結(jié)了相應(yīng)的現(xiàn)狀、目標(biāo)以及潛在陷阱。此外，羅森伯格也分享了創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何通過(guò)其增長(zhǎng)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)的目標(biāo)。

1

階段一

發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配，讓產(chǎn)品受用戶青睞

你現(xiàn)在正在做的：在不斷地迭代并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配的過(guò)程中，想方設(shè)法地獲取第一批關(guān)鍵用戶。

目標(biāo)：除了最初的目標(biāo)用戶之外，產(chǎn)品逐漸地受到越來(lái)越多的人的青睞。

潛在陷阱：在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配并獲取足量信息之前，過(guò)多地關(guān)注于增長(zhǎng)。

如果你才成為創(chuàng)始人不久，你可能為了增長(zhǎng)而采取某種“孤注一擲”的策略。然而，羅森伯格卻提出了完全相反的建議。他認(rèn)為，在創(chuàng)業(yè)初期，核心焦點(diǎn)就應(yīng)該放在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配上。而對(duì)于增長(zhǎng)的策略，則應(yīng)該根據(jù)用戶洞察以及持續(xù)的迭代，在不斷實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值以及獲取用戶數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，再不斷地調(diào)整。

就處于階段一的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何調(diào)整及培養(yǎng)增長(zhǎng)心態(tài)而言，羅森伯格分享了一個(gè)完成了A輪融資的創(chuàng)業(yè)公司的故事。他曾經(jīng)是這個(gè)公司的顧問(wèn)。

“當(dāng)我跟他們合作的時(shí)候，他們當(dāng)時(shí)的增長(zhǎng)心態(tài)，完全是基于B輪甚至C輪企業(yè)的角度出發(fā)而提出的。”羅森伯格說(shuō)，“就其規(guī)模而言，他們每個(gè)月的新增用戶數(shù)量也就幾百個(gè)，但他們的增長(zhǎng)心態(tài)卻更適用于增長(zhǎng)規(guī)模在每個(gè)月新增上十萬(wàn)用戶的企業(yè)中。這其實(shí)是一個(gè)很普遍的誤區(qū)，他們單純地認(rèn)為，只需要‘抄襲’其它大公司的增長(zhǎng)策略，就可以實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)公司的增長(zhǎng)了。”

那家公司還曾嘗試通過(guò)數(shù)據(jù)分析，來(lái)發(fā)現(xiàn)潛在用戶到底在哪個(gè)階段放棄了其產(chǎn)品，其背后的原因又是什么。“這個(gè)方法很好，至少是一個(gè)明智的選擇，但仍然有點(diǎn)偏離軌道。”羅森伯格說(shuō)，“他們想做AB測(cè)試，但這種測(cè)試通常是處于后期階段的創(chuàng)業(yè)公司可能會(huì)做的。但他們所遇到的問(wèn)題是，不像其它更加成熟的公司，他們根本沒(méi)有大量可用的數(shù)據(jù)。如果只是基于少量數(shù)據(jù)來(lái)做AB測(cè)試，結(jié)果肯定會(huì)大打折扣，甚至是你不想看到的結(jié)果。此外，由于可用的數(shù)據(jù)太少，就產(chǎn)品轉(zhuǎn)化是否有顯著提升等問(wèn)題，也很難說(shuō)清楚。更重要的是，至于新增用戶是否能夠真正了解和認(rèn)識(shí)產(chǎn)品價(jià)值這一問(wèn)題，也很難確認(rèn)。”

那么，處于初期階段的創(chuàng)業(yè)公司在缺乏數(shù)據(jù)資源以及用戶群體較少的背景下，到底應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢？對(duì)此，羅森伯格提出了四點(diǎn)建議：

第一，通過(guò)對(duì)話獲取更多見(jiàn)解。

羅森伯格又提到了前文提到的那家剛剛完成A輪融資的初創(chuàng)公司。“與其在不夠充分的數(shù)據(jù)方面浪費(fèi)資源，創(chuàng)始人不如將重心放在與用戶的溝通交流方面，通過(guò)對(duì)話去進(jìn)一步激發(fā)對(duì)產(chǎn)品的思考，發(fā)現(xiàn)用戶為什么選用你的產(chǎn)品，又為什么放棄你的產(chǎn)品。”羅森伯格說(shuō)，“如果你跟五位用戶對(duì)話，其中三位都在抱怨用戶引導(dǎo)環(huán)節(jié)中的某個(gè)不友好細(xì)節(jié)的話，那你就應(yīng)該重視并認(rèn)真對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，再努力解決它。在發(fā)展初期，你可能無(wú)法獲取有參考價(jià)值的數(shù)據(jù)信息。所以，與其假裝自己有這些數(shù)據(jù)，不如把重點(diǎn)放在自己能做的事情上，即與自己的用戶對(duì)話，并且要越早越好，而且越頻繁越好。”

第二，通過(guò)“頓悟時(shí)刻”來(lái)吸引并留存更多的新用戶。

“頓悟時(shí)刻是體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的地方，也是體現(xiàn)用戶思考的地方 。‘啊！這個(gè)產(chǎn)品真的很了解我！’在推出產(chǎn)品及服務(wù)過(guò)程中，可以讓用戶多體驗(yàn)這種魔法般的時(shí)刻。然后，致力于讓他們主動(dòng)向他人去推廣你的產(chǎn)品。一旦到了這一步，口碑就自然地成為了一種有效的增長(zhǎng)催化劑。”

第三，請(qǐng)求用戶提供更多信息，從而獲得更多的青睞。

有時(shí)候，直白地請(qǐng)求潛在用戶提供更多的信息，可以讓你感受更強(qiáng)的頓悟時(shí)刻。“在TaskRabbit公司，如果用戶在體驗(yàn)產(chǎn)品過(guò)程中提供了更具體的反饋時(shí)，我們的工作人員可以更好地進(jìn)行評(píng)估并提供服務(wù)。從顧客角度而言，如果只說(shuō)‘我要做兩張桌子’的話，肯定不會(huì)耗費(fèi)太多口舌。但是，如果能更具體一點(diǎn)的話，比如說(shuō)‘我們需要做兩張內(nèi)嵌的定制桌子，同時(shí)規(guī)格……’，那我們就可以更好地服務(wù)顧客。此外，我們還發(fā)現(xiàn)，相比于獲得對(duì)產(chǎn)品反饋漠不關(guān)心的新客戶，更好的狀態(tài)是，獲得相比而言更少的新客戶，但新客戶卻對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)都很滿意的情況。”

第四，搭建數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

“這個(gè)階段，創(chuàng)始人應(yīng)該做好數(shù)據(jù)篩選及追蹤工作。”羅森伯格說(shuō)，“你可能不會(huì)廣泛地運(yùn)用這些數(shù)據(jù)，但你最開(kāi)始卻需要它們來(lái)搭建你的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，從而在不斷積累數(shù)據(jù)的過(guò)程中，從中發(fā)現(xiàn)值得注意的事項(xiàng)。這項(xiàng)工作，對(duì)于后期發(fā)展成為基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，也是非常關(guān)鍵的一步。”

在創(chuàng)業(yè)公司生命周期的初期，學(xué)習(xí)比成功更重要。在多次的試驗(yàn)中，失敗也比成功更重要。

因此，千萬(wàn)不可草率行事。

最后，一定要謹(jǐn)慎地把握有關(guān)時(shí)機(jī)。當(dāng)然，盡早地開(kāi)始思考并規(guī)劃自己的增長(zhǎng)策略，總是不會(huì)錯(cuò)的。

“首先，在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益之前，或者沒(méi)有清晰的發(fā)展方向之前，不要盲目擴(kuò)大規(guī)模。如果新增每一個(gè)用戶都還要繼續(xù)虧錢的話，如果你還沒(méi)解決這些問(wèn)題之前就進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的話，你面臨的問(wèn)題只會(huì)變得越來(lái)越大。”羅森伯格說(shuō)。

這是總部位于舊金山的一家初創(chuàng)型物流公司Shyp之前經(jīng)歷的真實(shí)案例。羅森伯格在2016年和2017年都是這家公司的顧問(wèn)。“Shyp在大部分配送業(yè)務(wù)方面都在虧錢，在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益以及確定發(fā)展方向之前，他們就盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模。在成功募資6000萬(wàn)美元過(guò)后，他們最終還是倒閉了。”羅森伯格說(shuō)。

“第二，在沒(méi)有找到產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配之前，也不要過(guò)多地關(guān)注增長(zhǎng)。”羅森伯格說(shuō)，“這是我之前在TaskRabbit公司犯過(guò)的錯(cuò)誤。我們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)漏洞問(wèn)題，如果新用戶在初次體驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)沒(méi)有獲得其想要的體驗(yàn)的話，那他基本上不可能再選用這個(gè)產(chǎn)品了。而我們卻耗費(fèi)了大量的時(shí)間和金錢，并盲目地追求增長(zhǎng)。實(shí)際上，我們本來(lái)應(yīng)該及時(shí)中止在獲客方面的投入，轉(zhuǎn)而先解決這個(gè)核心問(wèn)題，從而還可以讓我們更快速地找到產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配。TaskRabbit最終又推出了另一個(gè)平臺(tái)，直到最后被宜家收購(gòu)。”

在沒(méi)有獲得市場(chǎng)的青睞之前，初創(chuàng)型創(chuàng)業(yè)公司只會(huì)在階段一當(dāng)中“踏步不前”。當(dāng)然，在這個(gè)階段，除了前文提到的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配的建議之外，羅森伯格還提到了兩個(gè)核心“風(fēng)向標(biāo)”，以幫助你更好地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配。

▌高留存率及高活躍率。相比于行業(yè)平均的月度留存率，你的產(chǎn)品或服務(wù)受更多用戶的青睞，使用頻率也相對(duì)合理，甚至更高。或者，產(chǎn)品或服務(wù)的留存率，足夠滿足業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的水平。

▌有機(jī)增長(zhǎng)。不斷地通過(guò)口碑，并且在沒(méi)有虧損的前提下，實(shí)現(xiàn)逐步的增長(zhǎng)。這個(gè)信號(hào)非常關(guān)鍵，說(shuō)明你的產(chǎn)品或服務(wù)很好地解決了用戶需求，而且他們也樂(lè)意向身邊的朋友分享，從而打造出積極的病毒式傳播效應(yīng)。

2

階段二

擴(kuò)大規(guī)模

你現(xiàn)在正在做的：逐漸建立商業(yè)模式基礎(chǔ)，同時(shí)積累有關(guān)數(shù)據(jù)，為后期分析做準(zhǔn)備。

目標(biāo)：找到屬于自己的增長(zhǎng)模式和增長(zhǎng)循環(huán)，在公司范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的增長(zhǎng)心態(tài)。

潛在陷阱：無(wú)法深刻認(rèn)識(shí)增長(zhǎng)背后的原因，并且造成公司內(nèi)部各職能板塊割裂。

第二個(gè)階段，主要是為了公司的增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)，并且在擅長(zhǎng)領(lǐng)域加倍投入。

就處于這個(gè)階段的公司而言，羅森伯格提到了兩個(gè)策略。

首先，他介紹了如何打造驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的循環(huán)。

雖然階段一的公司在初期有一個(gè)精簡(jiǎn)但高效的團(tuán)隊(duì)，但階段二的公司則可能會(huì)更快速地招募更多的新員工。針對(duì)處于階段二的公司，羅森伯格分享了如何通過(guò)增長(zhǎng)心態(tài)來(lái)保持全體團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的方法。

促進(jìn)良性循環(huán)，構(gòu)建增長(zhǎng)閉環(huán)

“在第一個(gè)階段，你的主要任務(wù)是積累數(shù)據(jù)信息，通過(guò)獲取用戶洞察來(lái)更好地理解增長(zhǎng)。”羅森伯格說(shuō)，“但在第二個(gè)階段，你就應(yīng)該結(jié)合這些發(fā)現(xiàn)去進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。要找出并專注于這個(gè)最重要的領(lǐng)域，從而形成增長(zhǎng)循環(huán)。”

對(duì)創(chuàng)始人而言，最大的陷阱之一，就是沒(méi)有真正理解增長(zhǎng)背后的原因，以及如何保持可持續(xù)的增長(zhǎng)。“如果沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)增長(zhǎng)原因的話，那你很可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)，而且你甚至根本不會(huì)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。”羅森伯格說(shuō)。

對(duì)于深刻認(rèn)識(shí)企業(yè)的增長(zhǎng)，并且打造持續(xù)增長(zhǎng)的循環(huán)，羅森伯格提供了以下“三步走”思路。

第一步，“亮出”自己的王牌。

“試問(wèn)自己，‘業(yè)務(wù)或團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)是什么？’與其同時(shí)兼顧各方各面，不如首先確認(rèn)并將優(yōu)勢(shì)集中運(yùn)用在自己的王牌領(lǐng)域。”羅森伯格說(shuō)，“當(dāng)然，在開(kāi)始之前，應(yīng)該找準(zhǔn)有機(jī)會(huì)的市場(chǎng)。”

第二步，一環(huán)扣一環(huán)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)循環(huán)。

“針對(duì)各個(gè)增長(zhǎng)循環(huán)，提出相應(yīng)假設(shè)，然后結(jié)合數(shù)據(jù)或用戶洞察來(lái)評(píng)估其影響力。一定要讓跨部門的團(tuán)隊(duì)參與到測(cè)試和學(xué)習(xí)過(guò)程中，并專注于機(jī)會(huì)最多的增長(zhǎng)循環(huán)。

此外，保證團(tuán)隊(duì)有至少幾個(gè)月的時(shí)間，來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的測(cè)試、迭代和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。”羅森伯格說(shuō)，“他們應(yīng)該多問(wèn)自己，‘如果能成功的話，這個(gè)增長(zhǎng)循環(huán)能做多大？’”

第三步，將藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

“最后，通過(guò)簡(jiǎn)單明了的視覺(jué)呈現(xiàn)方式，將藍(lán)圖中的各個(gè)增長(zhǎng)循環(huán)付諸實(shí)踐。簡(jiǎn)單明了永遠(yuǎn)都是上策。”羅森伯格說(shuō)，“隨后，為了獲取有關(guān)數(shù)據(jù)，還需要盡力去量化各個(gè)增長(zhǎng)循環(huán)的核心。把這些數(shù)據(jù)納入更宏觀的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式中，并展示每個(gè)循環(huán)的變化將如何影響整體業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。你在哪些方面有優(yōu)勢(shì)？在哪些方面存在不足？又應(yīng)該專攻于哪個(gè)領(lǐng)域？”

羅森伯格和他的團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)以上流程圖，來(lái)介紹了Eventbrite的增長(zhǎng)以及核心要素。圖中也反映了Eventbrite早期最有效的增長(zhǎng)循環(huán)，即病毒式傳播。“我們?cè)缙诘膬?nèi)在優(yōu)勢(shì)在于，基于各項(xiàng)活動(dòng)的用戶體驗(yàn)本來(lái)就自帶傳播性。因此，我們?cè)谥仃P(guān)注于這個(gè)方面，并實(shí)現(xiàn)了早期的快速增長(zhǎng)。”羅森伯格說(shuō)。此外，他還將從活動(dòng)發(fā)起者到參與者的整個(gè)病毒循環(huán)分解為如下幾個(gè)方面：

Eventbrite通過(guò)多途徑獲取活動(dòng)發(fā)起者（供應(yīng)）。

活動(dòng)發(fā)起者在Eventbrite平臺(tái)上發(fā)布活動(dòng)，然后再進(jìn)行推廣，并吸引更多的參與者購(gòu)票。無(wú)論是Eventbrite，還是活動(dòng)發(fā)起者，都會(huì)通過(guò)特定方式去獲取更多參與者（需求）。

一部分參與者通過(guò)這個(gè)平臺(tái)參加發(fā)起者的活動(dòng)后，也開(kāi)始了解了Eventbrite這個(gè)平臺(tái)。

一部分參與者甚至變成了平臺(tái)上的活動(dòng)發(fā)起者（供應(yīng)）。

當(dāng)新的活動(dòng)發(fā)起者成功舉辦某場(chǎng)活動(dòng)后，他們還可以通過(guò)平臺(tái)發(fā)起并舉辦更多的活動(dòng)。

“我們的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)花了差不多兩年時(shí)間，通過(guò)無(wú)數(shù)次試驗(yàn)才實(shí)現(xiàn)了這個(gè)增長(zhǎng)循環(huán)。”羅森伯格說(shuō)，“我們的付出也得到了回報(bào)。無(wú)論是活動(dòng)發(fā)起者還是參與者，我們的轉(zhuǎn)化率都得到了顯著提高，實(shí)現(xiàn)了高速有機(jī)增長(zhǎng)。Eventbrite大約70%的品牌效應(yīng)，都是通過(guò)這種病毒式傳播或者口碑效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。”

實(shí)現(xiàn)傳播方式的創(chuàng)新

在評(píng)估創(chuàng)業(yè)公司的過(guò)程中，羅森伯格總是會(huì)關(guān)心的問(wèn)題是，“你在傳播方面有什么獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？”

在TaskRabbit公司，要充分發(fā)揮內(nèi)在的傳播優(yōu)勢(shì)，還必須依靠一個(gè)獨(dú)特的“幫手”，即鮮亮的綠色T恤衫。“我們有大量實(shí)地工作的員工。因此，我們認(rèn)為，這些員工也可以成為品牌推廣大師。”羅森伯格說(shuō)，“我們鼓勵(lì)這些員工帶有公司品牌logo的亮綠色T恤衫。這樣的話，人們才會(huì)容易見(jiàn)到身邊這些引人注目的員工，并選用我們的服務(wù)。消費(fèi)者意識(shí)最終可以通過(guò)口碑進(jìn)一步傳播，而且不僅僅是鄰里周邊，甚至可以跨越任意地理界限。”

對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，不僅需要在產(chǎn)品方面創(chuàng)新，還要實(shí)現(xiàn)傳播途徑的創(chuàng)新。這兩方面是必須同時(shí)兼顧的。